阿里十年陈:练好这3个基本功,结果不会差到哪去

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张山领:“阿里巴巴三板斧设计者”,茅庐学堂创始人,阿里巴巴集团企业文化与组织发展专家 ,《阿里三板斧:重新定义干部培养》的作者,更新学堂导师。

口述|张山领

责任编辑| 苏打审校| 柯州值班编辑| 智勇5178篇深度好文:6124 字 | 15分钟阅读前几天,我看到一句话。京东集团创始人刘强东说,自己只有2条用人逻辑:

一是:在能力范围内,要市场上最贵的人;

二是:如果要不起,就花钱把普通人培养成最贵的人。

能做到第一条固然好,但据我观察,多数企业面临的是怎么做好第二条。

毕竟人才遵循正态分布,牛人就那么几个,公司想要前进还是要靠大部分的普通人。

用阿里的话说就是,让平凡人做非凡事。而要把普通人培养成最贵的人,不能只盯住一个人或某几个人,也不是依赖一场培训,你需要的是搭建一套人才培养体系。

问题是,怎么做呢?

在阿里巴巴工作的10年时间,我的主要工作之一就是搭建阿里的人才培养体系。

今天,我把自己总结的经验和方法分享给你,希望对你有所帮助。

一、如何界定一个好的管理者?

如何界定一个管理者是一个好的管理者?怎么去评价一个管理者?阿里是有一套标准和理念的,在早期很长的一段时间,阿里把唐僧定义为一个好的管理者(可能在很多人眼里,感觉唐僧很懦弱)。

对于管理者的角色和定位是拿到结果,团队的人得到成长,文化得到了传承:

第一,他要能够拿到结果,业务做不出来,不是个管理者,唐僧要拿的结果,就是能取得真经;

第二,他得能够让跟着他的人得到成长和申博体育_申博体育app_申博体育官网发展;

第三,管理者在组织中是扮演着组织执行角色,阿里强调管理者要能够传承文化,在他身上、在团队中,文化能够得到很好的落地。

每一个管理者都能够做到,这家公司就不会差到哪去。

专家的思维方式是我们要干一件什么事、怎么干。在阿里,有一门训练申博体育_最新官网管理者的课,叫《管理者的职责与角色》,他要把他的身份和角色从专家的身份转变成管理者的身份。

作为管理者,必须要学会减法,第一步先思考,为什么要干这件事?不干行不行?第二步是我们到底要干一件什么样的事,它的边界在哪里?第三步是谁来做,谁能干好。

马云最大的优势就在这里。马云想的不是这事怎么干,他先想到的是用人,这是管理者和专家的最大的不同。一个创业者和一个老板,他有没有在思维上转变,决定了企业在规模上能做到多大。

从专家到管理者的身份与角色转变的核心,是他如何把他的方法论变成大家的方法论,找到共性的东西,然后他做成一个赋能的角色。

在《管理者的职责与角色》里讲了一个阿里16字的辅导方针:

我做你看(示范给下属看,怎么去做);

我说你听(把我做的逻辑原理说给下属听);

你做我看(下属做我来看, 通过下属做给我看,看下属技能的掌握情况,实操情况);

你说我听(让员工把做事的逻辑讲给我听)。

对于基础管理者(腿部管理者),主要是针对他从业务到主管,从专家到主管的转变,因此,除了上这门课,还有《沟通与辅导》、《绩效管理》,从而共同组成三门基础课和必修课。

在阿里,腿部管理者的学习与成长培训,八成都是内部讲课,中层给基层讲;腰部管理者55开,一半外部讲课,一半内部高层给他们上课;头部管理者28开和37开,70-80%都是外部讲课,20-30%是由马云、逍遥子(张勇)给他们上课。这既能保证文化的统一性,又能够学到很多企业内部的东西。

我2005年到阿里,做了两年业务,2007年到2008年做企业文化,2009年在湖畔学院做领导力课程,做了差不多三年后开始到蚂蚁金服参与组织变革,开始做组织发展(OD)落地了。后来去菜鸟,一开始做OD(组织发展),再后来是领导力与企业文化。

最早我在阿里B2B的时候,B2B业务和淘宝业务差别很大,淘宝跟支付宝和蚂蚁金服的业务差别也很大,蚂蚁金服是做金融的,到了菜鸟业务,是做物流和供应链的,差别也很大,但是管理的差别没有那么大,都是类似的。

阿里的这几个业务板块都是用的同样的套路和模式,一上来,先抓干部培养、文化机制、业务,这个路径都是差不多的。

不光是阿里,华为、宝洁也是这些。管理是有规律的、相通的。一家企业一旦到了100多人的时候,就需要建立绩效薪酬等机制;到了1000人的时候,文化必须得建立起来,这些都是有规律可循的。

在组织上,阿里有两句话的影响是比较深的,第一句是马云给大家提的一个要求,也是阿里HR的使命,“让每一个加入阿里的人成为更好的自己,成就生生不息的阿里”。这是一个底层的理念,希望每一个人在这里能够得到成长和发展,最终成就阿里巴巴这家公司。

另外一句话,阿里在过去很长一段时间都强调,叫“平凡人做非凡事”,一群人一起可以做一件伟大的事情,它讲究的是团队和组织的重要性。

这两句话,一方面强调个体的成长和发展,另一方面又强调团队互补,把一件事做成功。

这背后影射了马云的一些世界观和价值观。他是老师出身,教书老师有一个特点:培养人才。华为也刻着任正非军人的烙印,相对来讲比较偏军事,但在强调纪律强调执行之外,也很重视干部培养。这是相通的。

二、什么样的组织,

是一个好的组织?

这几年组织话题特别火,大家都在讲组织建设、组织发展(OD)、组织设计,不同的人对组织的定义差别很大。

我对于组织的简单定义是:一群什么样的人,以什么样的方式做什么样的事。

什么样的人,包括能力和文化,这是对人才的定义;这样的一群人在做什么样的事,也就是业务是什么样的;以什么样的方式,这是在讲组织架构、组织流程等。

这是一个怎么让这群人和事匹配起来的过程。

关于组织概念,专家的视角和老板的视角差别很大,HR和专家重视的是到底怎样把架构或者关系构建出来,描述它,站在老板或者业务视角,他关注的是实的,能不能把事搞定才是关键。

什么样的组织是一个好的组织?至少在社会的范畴里,大家有一些共同的向往。

美团王慧文在 WISE 2018大会上说:“非常糟糕的是,当一个行业处在市场红利、市场驱动的环境里面,大家在组织建设上常常是非常落后的。常常是组织建设很差、业务飞速增长,大家以为自己很NB,加薪、上市。其实组织建设非常落后,我用稍微客观的眼光看待今天中国互联网的组织能力建设的话,我认为除了阿里巴巴,其他都是不过关的。阿里巴巴我还是很服的,组织能力非常好。使得它今天能支撑这么多业务,还不出乱子。但其他公司,我花了很长时间观察,觉得做不好,包括美团在内。我不认为美团的组织建设能力做得很好。”

一个好的组织,就是能够持续地支持战略目标达成。

任何一个组织都需要具备四个组织能力:

第一是获取客户的能力;

直播也好,电销也好,直销也好,都是手段,最终要实现的事能够获得有效客户。

第二是与此相对应的是交付能力、服务能力或者其他叫法,也就是满足客户需求的能力;

它会落到你的产品和服务上,你去吃海底捞,采购一个手机,采购任何一个东西,都是带着需求来的。

所有的企业组织,这两个能力必须得具备。

第三个能力是最大化的资源配置以维持供求关系的平衡,也就是组织能不能去调节供求关系,保持节奏的一致;

因为当需求太多,供给跟不上的时候,客户会有抱怨,当供给比较多的时候,如果拉不来客户,就导致产能过剩,资源的消耗就会比较大。

第四个能力是创新能力。

前面三个能力是满足当下的机会。社会在进步,竞争对手不断提升,你就要面对未来新的挑战,需要有创新的能力。

组织是一个系统,就跟人一样,可以把组织当成一个生命体,因为它也要生存和发展。组织也好,申博电竞_最新官网人也好,都要维持生存发展。

很多企业,如果出现了组织上的问题,可能就像生命体生病了一样,很多管理者可能看不出哪个器官生了病,或者生了病之后,应该怎么去治疗。

系统是有系统的目标、功能和结构,就像人体一样,有它的构成要素,我们能够通过一些现象来看出来它的结构和相互的关系,但在组织中,它们是无形的,你是看不见的。

举一个例子,企业经常会讲,员工消极怠工,这是很多老板不希望看到的,都希望员工拼命投入,积极努力,但当出现员工消极怠工的时候,为什么会有这个现象?

每个企业的原因可能是不一样的,有可能是给的目标不合理导致的,他不愿意干,他觉得这个根本完不成,就不干了,放弃了。

也有可能是他上下游的关系相处不好,他就不愿意为上游做努力,是关系导致的流程上的问题。也有可能是给他的分工不合理导致的,也有可能是给他的激励不到位导致的,也有可能是他对他的上级老板有情绪导致的。

我们就要通过对组织中有什么样的原因导致消极怠工来做分析,分析出来才能解决问题。它背后有若干个子系统在运转,找到系统的诱导因素,最终会找到一些方法化解。

三、站在OD的视角

围绕业务做人才培养

企业的人才培养,已经从最早的LD、TD,发展到了今天的OD。

三者有什么区别?

LD(learning Development):学习与发展,偏重于企业的学习以及培训工作,更关注提升员工的知识,在LD阶段更加关注培训设计和开发,以及培训后的行为转化、绩效提升;TD(Talent Development):人才发申博app_申博app下载_申博app官网展,主要作用是帮助组织发挥长期优势,为组织持续提供关键人才,在TD阶段更加关注的是人才数量和质量的提升;OD(Organization Development):组织发展,侧重于组织,主要是帮助管理层整合组织内部,为实现组织远大的外部目标提供保障。

简单来说,今天的人才培养不再单单围绕人才进行,而是以组织为核心展开。在能力打造上,也不再完全依赖个体能力的发展,而是更加强调组织能力的提升。

什么是组织能力?

至少在阿里看来,能否以更低的成本、更快的速度、更高的质量支撑战略达成,是衡量企业组织能力是否有效的重要依据。所以,企业搭建人才培养体系,打造组织能力,要结合公司战略与业务最重要的部分进行。

不要今年公司的战略方向往东,结果你的体系还跟去年一样往西。真这样会出现什么情况?你的课上着上着就没人来听了。

不只是人才培养,招聘也好,考核也好,你的所有努力,都要申博电竞_申博电竞app_申博电竞官网围绕业务展开。你只有一个核心目标,就是帮助业务成功。业务没有达成,其他都是虚的。

问题是,HR毕竟不是业务部门,我们怎么在人才培养上帮助业务落地?

湖畔学院负责人凃灵策表示,经过几年的摸索,阿里OD团队在助力战略到执行的过程中总结出了阿里战略落地的四步循环,并找到了3个核心切入点:

第一,强化“从未来看现在”的能量。

做业务的员工很容易沉浸在每日的运营细节中,精心思考如何达到业务目标。这本来无可厚非,但今天很多业务属于开拓性质,如果只沉浸在运营的思路中,就很容易局限自己。

因此,OD团队很关键的一个作用是定期组织活动,让大家回看业务出发时的初心和愿景,让整个团队共同找到由心而发的能量,脚踏实地、更好地创造未来。

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第二,切换“从客户看我们”的视角。

阿里谈战略的三个经典问题:WHO、WHAT、HOW。我们会惯性地在“WHAT”和“HOW”的层面工作,但业务部门却很少有时间聚在一起讨论“WHO”,即你的客户是谁?谁是你的主要客户?谁不是你的客户?

因而OD团队会通过OD产品如三板斧,以及一些特定的流程、互动方式,帮助业务领导者从惯性中走出来,“把脚真正穿到客户的鞋里去”。

第三,激发个体内在状态,去创造性地面对理想与现实之间的张力。

在不确定时代,许多领导者都有过山车的体验——业务总是忽明忽暗,时而觉得已经清楚,时而又迷失了方向。

但是,我们知道创新总是发生在未知领域,需要深入未知的水底才有机会创新。在这样的情况下,OD团队要做的是,在具体业务探索中,让领导者打破内心的自我惯性,让团队产生“背靠背”的信任,勇于面对真实。

四、根据不同层级的员工进行分层培养

不同层级的管理者,要掌握的基本功不一样,所以人才培养不要一刀切,都学一样的课程。

在阿里三板斧出来之前,我做培训花了很多时间在领导力、组织管理上。要么是和领导力相关的课程,怎么激发员工,怎么帮助下属成长;要么是管理的基本功,怎么设定目标、绩效沟通、辅导激励。其他所有的课程也是围绕这几门课展开的。

但后来马老师提出,对每一层管理者的培养要有不同的关键点。这种明确的区分,在我看来是划时代的洞见。

就拿阿里巴巴的人才培养体系来说,就分成了三种类型:

1.新人培训

新员工培训是阿里培养的第一个计划,如果是销售团队,培训会长达一个月,其他后台部门则是一周。

在这次培训中,新员工将接触到企业的文化价值观、业务等多个纬度,并且上课的都是高管。在阿里创立的前几年,每一次的新员工培训马云都会到场。

2.专业技能培训

阿里巴巴的所有员工都有专业以及职业技能的培训,这些培训通过线上及线下两个方式进行。

如果员工自己有想法,可以通过业余时间去阿里学习平台上报名。如果是部门整体有培训需求,就会通过一起请内部或者外部讲师的方式来做培训。

培训方式则是多种多样,共创会、业务复盘会是阿里常用的培训方式。

3.管理培训

管理培训也就是我们常说的管理三板斧,在阿里,我们会叫他九板斧,因为层级不一样,所需的管理能力也是不一样的。

但凡一家优秀的公司,都必须要形成对自身的独特看法和视角。借着阿里形成领导力的“九板斧”体系,大家可以对阿里“人事合一”有个体感。

五、结合实战

基于真实场景的人才培养

在给企业做培训、咨询的过程中,我发现,老师讲的内容和你在下面听到的其实不是一回事。因为你听到的内容,是基于你的知识和背景的理解再消化,而我讲的内容是基于我的背景和理解的消化,最后这两个内容是不一样的。

很多时候是我讲完以后,他们都说“明白了”,但等到真正去做的时候,发现理解的差别真的非常大。

所以,你在做课程和培养体系时,要增加一些实战的内容,把员工的业务场景带进来,而不仅仅是上课,否则他们会觉得上课是在浪费时间。

大家都知道新东方厨师学校,那你知道他们怎么做到100%的满意度吗?其中有一条就是学以致用。

新东方的很多班级,其实是和企业共建的,比如海底捞、西贝这些大的连锁餐馆。

为了贴近实战,新东方直接把这些餐馆标准的后厨装修都搬到了学校里,很多摆设都和真实的后厨一模一样。

学员毕业后可以直接到餐馆工作,几乎没有切换的成本。你的培训就得做到这样的效果。

包括我们做三板斧训战营,没有人觉得是浪费时间,因为所有的管理者都在通过三板斧解决业务问题、进行团队对话和提升管理能力。

“三板斧”是实现对企业定制化的业务场景下,真实的管理能力培养的重要工具,是阿里用于提升管理能力的实战化培养课程,是一种训战结合的学习方法。

通过切入真实的业务场景,“三板斧”能够真正提升管理者或业务骨干拿结果、带团队的能力。

在实际的三天三晚的实战营中,三板斧相当于是把过去半年或者一年的绩效周期,压缩到3天的培训里。

管理者既要做业务,也要管团队,还要对每个人做出绩效的设定、考核和奖惩,虽然强度很大,但是实实在在地在解决问题。

结语

总的来说,我跟你分享了三点建议:

1.站在OD的视角,围绕业务做人才培养,尤其是管理者的培养;

2.根据不同层级的管理者,进行分层培养,找到关键的业务场景、核心能力和学习内容;

3.结合实战,基于真实场景的人才培养,更有针对性。

今天的人才培养,最关键的是要回到业务和组织,借事修人,也借人成事。人的内在成长和团队的心智成熟将与业务相辅相成,而HR则是这个过程的催化剂。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

张山领

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